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FUTH企业创新发展

微信号:FUTH-CXFZ

 

 

 

 非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架

 

科技产业创新发展规律:发展模式、产研体系与典型实践

 

集团科技创新规划五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践

 

顶层变革:走向更高的价值状态

 

    科研项目组织管理:现实缺陷与目标模式

 

 
 
 

复斯在科研管理、科研成果产业化、项目管理等领域具有长期的潜心研究和丰富实践。正是凭借这些业务和技术专长,复斯从2000年开始即为科研院所提供管理咨询服务,在行业内建立起了卓越的领导地位。

近年来,随着传统产业集团和大型公司向创新型企业发展,复斯公司的上述业务专长及对科研院所管理咨询的经验和专业能力得到了进一步的应用,拓展到为向创新型企业转型的企业提供管理咨询服务。在指导各类企业向创新型企业转型的过程中,复斯公司及时研发形成了深具实践指导意义的“企业主体类型理论”和“非类趋向战略理论”,进一步强化了该类服务能力。在向创新型企业转型领域,复斯公司已经率先形成了强大的管理咨询服务能力。

主题一:向创新型企业转型的战略规划

创新型企业是指具有全面创新能力、能够长期从事技术提升阶段的生产经营并实际处于产业链上游地位的企业类型。创新型企业是一类特殊企业类型,需要在“主体类型理论”指导下对其进行完整的理解,才能为转型工作确立明确的“目标”。

向创新型企业转型涉及“一体两翼”三类工作:“一体”指业务体,即对业务模式不断升级;“两翼”指科技体系构造与商业生态环境建设。当前很多企业对转型工作的系统性认识不够,工作思路只局限在科技创新上。再好的科技,没有业务模式向高级化方向所作的相应调整,则仍然不能改变自身的盈利模式,更不能转化为整合产业厂商的力量。而如果要升级业务模式,则必须重新构造或优化供应商体系,形成适应自身业务技术水平和业务模式的商业环境。向创新型企业转型是一项系统性工程,必须在“非类趋向战略理论”指导下,对转型工作进行良好的规划。

对于向创新型企业转型工作,实践中存在三点认识不足:对创新型企业作为特殊企业类型的认识不足,对工作的系统性认识不足,对需要使用新的理论指导认识不足。复斯公司通过为集团公司或大型企业提供向创新型企业转型的战略规划,帮助企业克服上述不足,形成突破性的、能开阔发展思路和统领行动的高水平纲领。

主题二:集团公司科技体系建设框架

科技体系在内容上包括五个方面:科技目标体系;科技组织体系;科技经营体系(含项目来源与获取方式、科技投入模式、科技产出及其价值实现方式——涉及产业深度与转化机制的确定等);科技管理体系(含科技计划体系、科技项目管理体系、人力资源管理体系等);科技资源基础和业务制度建设体系。

对于向创新型企业转型的企业而言,科技体系构造的背后,是整个集团的工作方式的系统转变、整体体系的再次梳理和重新构造。复斯公司将向创新型企业转型的科技体系构造工作,总结为“9个‘1’”工作框架:产业发展目标和发展方式的格式化梳理;梳理产业技术关联体系;科研与产业的组织融合体系;科研与产业的计划融合体系;科研项目管理体系;科研人力资源循环体系;现有科研资源/主体的整合;确定科研主体的产业边界与产业转化机制;梳理科研发展目标与发展方式。

当前实践中,对科技体系构造的工作框架缺乏系统认识,很多企业能做的只是把科技主体纳入到集团层次加以管理,成立科技业务中心或研究总院——科研与产业缺乏深度融合,软管理以及原产业和原科研主体的发展方式都缺乏必要的变革。这样的做法与转制科研院所独立发展时的情形相比,并没有实质性的改变,转制科研院所中早已出现而且始终没有得到解决的创新问题及产业化问题,在集团公司中必然同样存在。复斯公司基于对创新型企业运营体系的深度理解、以及在科研院所管理、科研管理和项目管理上的业务专长,能够帮助集团公司和大型企业构建起真正具备推动产业技术进步和转型升级功能的科技体系。 

科技体系建设框架主要内容包括:科技体系内容框架、科技体系目标组织模式、科技体系目标经营模式、科技体系目标管理模式和科技体系建设实施工作规划。 

主题三:向创新型企业转型的特殊运营规则和管理机制设计

向创新型企业发展的本质是改变发展方式,企业的内在体系构成和各个系统的运行方式必然不同于现在?蒲刑逑涤氩堤逑等诤掀鹄、并按照创新型企业自身的特有规则运行,是向创新型企业转型的内在要求。

“从科研立项、科技投入……到成果转化、产业创新发展”是融合科技体系和产业体系的“缝合线”。如何沿“缝合线”将科技体系和产业体系缝合起来?关键是围绕“缝合线”的每一个环节分别制订出相应的特殊组织规则、运营规则和管理规则,通过这些规则,分别改变科技体系和产业体系各自的原有组织做法、运营做法和管理做法,并进而将二者的每一个“血管”(业务系统和管理系统)贯通起来。

可以将这些特殊规则理解为科技体系和产业体系之间的特殊“接口协议”。向创新型企业转型的行动关键,是按“接口协议”要求将科研体系和产业体系连起来。具体服务时,围绕“缝合线”每个环节分别制定的组织管理规则,实际上是一个个管理片段,就如同一个个管理“补丁”,因此完全可以分步实施,以适应集团公司体系庞大的实际情况。 

主题四:集团公司科研项目管理

科研组织体系影响的是科研资源的静态配置,集团中的各类科研主体在不同科研环节(基础研究、应用研究和工程化研究)上各有偏重,而实际的科研项目很可能包括多个环节。在这种情况下,通过科研项目的实际组织过程和业绩管理过程,将各类相关的科研主体联系和运行起来,从而在科研资源的动态使用上实际形成集团公司的集成科技体系?蒲邢钅抗芾硖逑凳羌趴萍继逑档暮诵,没有它,再好的组织体系也无济于事。

复斯公司为科研院所十余年管理咨询服务经验,积累起优异的科研管理咨询服务能力,另外复斯公司在项目管理上的研究和咨询实践同样非常深入(见复斯其它服务领域及其研究),尤其在科研项目组织管理和业绩管理方面,复斯具有突出的理论贡献和实践成就。

主题五:集团公司内商业模式优化构造与市场化运行

商业模式是推动企业创新发展的重要手段。以企业本级行政权力可施加决定性影响的范围为边界,发生在边界内的部分称为“内商业模式”,发生在边界外的部分称为“外商业模式”。当前集团公司内商业模式现状是:内部经营主体数量众多,虽然相互间存在业务和创新发展关联,但各自商业模式处于独立和自由开展状态、集成度低,资源分散和过程割裂现象严重,产业创新发展和能力形成过程十分缓慢。创新发展下,各类商业模式对企业条件要求更高(如资源和能力等),在这些条件不具备时,企业往往在外商业模式上无能为力,而在内商业模式上则有更多主动权,可通过渐变性设计——从较低条件要求的内商业模式类型开始并不断升级内商业模式类型,形成弥合条件差距的台阶,最终实现外商业模式类型的演变和升级。

内商业模式构造与内部市场化改革之间紧密联系,内商业模式本身就包含对应程度的市场化运营机制,内部市场化改革就是要依据内商业模式的实现需要将其表现出来。前者是后者的业务前提、价值基础和改革指向,划小利益主体、全成本核算、下放工资总额管理权、自主经营、模拟市场运行等内部市场化改革措施,应与内商业模式优化构造结合起来进行。


更多了解复斯该类服务,请点击下列相关研究:

2 创新发展战略:如何提高规划质量    (《企业管理》2020年 1月)
2 创新发展规划:短技术周期下竞争结构与发展方式
2 国企内部市场化改革:既要深入化,更要高级化
2 集团科技创新体系构造:从“技术中心”到“创新中心”

              (《光明网》经济频道要闻版 2016年11月17日)

2 案例:大院大所在集团科技体系新定位下的组织转型——组织架构的多级设计逻辑与过程
2 集团科技创新体系构造:9个“1”工作框架
2 企业科技体系建设内容框架:3大内容、20个?、128项工作
2 集团科技创新规划的五点技术性思考——企业创新发展体系与科技创新体系关系理解与实践
2 改革国企下半部:构造三类一级实体企业  (《光明网》经济频道要闻版 2015年11月11日)
2 从基础研究到创新成果:用“商业化”思维破解管理困境  

                  (《光明日报》 2016年11月18日)

2 面向创新的运营                (《企业管理》2019年 1月)
2 产业创新发展模式——T++与快创新    (核心观点发表在《企业管理》 2017年 6月)
2 重大科技创新项目实施模式转型:从“技术目标模式”到“业务目标模式”

                           (《企业管理》2016年11月)

2 产业创新发展系统 :案例、表达与分析
2 产业创新发展模式:几种典型实践及影响选择的因素
2 产研结合的血脉:五个成熟度     (《企业管理》2015年 4月特稿
2 产业化之痛:接不住,做不了,卖不掉,长不大   (《 中国科技财富》2015年 4月
2 产研结合:我们忽视了什么?    (《光明网》经济频道要闻版 2016年 4月20日)
2 非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架  (核心观点发表在《企业管理》2010年 3月特稿)

2 创新项目工作模式——打通产研结合的血脉    (核心观点发表在《企业管理》2015年 8月)

2 顶层变革:走向更高的价值状态        (核心观点发表在《企业管理》2008年11月)

2 企业科研管理的实践缺陷            (《企业管理》2010年12月)
2 高技术为何低收益               (《企业管理》2005年11月)

2 以项目为中心运营管理    (《企业管理》2005年12月)  (《新华文摘》2006年第5期) 

2 某车辆技术公司经济权配置案例

2 某集团公司研发体系收益权配置诊断案例

2 制造企业开展总承包业务:突出问题与关键认识

 
—— 其它重要关联研究文章 ——
2 经济权配置(ERA)——企业经济管理方案顶层设计方法与工具
2 一次成功的组织蜕变——强任务导向组织设计的方法与实例  (《企业管理》 2007年 6月)

2 项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评

                           (《企业管理》2009年 5月)

2 组织管理环境:影响项目管理的同步因素          (《企业管理》2007年 7月)

2 运用项目管理,解决多品种定制生产企业的运营问题     (《企业管理》2005年12月)

                                                              (《新华文摘》2006年第5期)

2 简单化分权的陷阱                    (《企业管理》 2005年 1月)
2 激励约束失衡引发管理黑洞                (《中国经营报》2003年10月20日)

2 市场营销体系构建的五项工作及要点

更多关联文章请参阅[中国企业现实问题研究]

 

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